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第五章 低成本与高收益的扩张方式求收藏求月票（第2页）

“那肯定是谁愿意出钱多一点，谁就可以放在位置好一点的地方了？谁也不想出什么钱，那当然，只能放在位置，相对来说不怎么好的地方了？”

“另外，超市每天重点推荐的商品，还要向供货商收取推荐费。”

“还有和供货商谈入场费的时候，结算周期也尽可能的拉长一些，这样一来，我们的现金流也更充足一些，有助于超市的进一步扩张和发展。”

“除此之外，要严格杜绝假货，质量不合适的商品，进入超市消售，食品类的商品，要注意保质期，坚决不能销售过期的食品，一旦出现过期的食品，被销售出去了，对于我们的超市来说，可是致命的风险。”

陈刚还从来没有想到，生意还可以这样做。

其实在几年后的超市大发展时期，章云峰说的这些入场费问题，是伴随着20世纪90年代中期，国家零售市场的对外资开放，而逐渐演化而成的。

家乐福1994年进入我国市场。

1995年12月以委托管理名目开设的“创益佳商城”

在京城开业。

出于在我国发展的低成本扩张需求，家乐福把我国宝岛确立起的“入场费制度”

引入到国内。

1996年之后，家乐福以管理顾问公司的名义，以低成本开店、低成本组织商品、低成本店铺运营为核心，开始在我国各地扩张，并逐渐建立起，在我国零售市场的竞争优势。

家乐福的所谓的低成本高收益的扩张模式，主要有两个基本支柱，一是利用地方政府招商引资的政绩观，和商业地产的膨胀，实现开店和扩张的低成本，或零成本。

二是利用其国际品牌和大规模销售的优势，向中小供应商征收名目繁多的入场费，设置超长账期和人力成本、物流成本的向供应商转嫁，而实现商品采购和店铺运营的低成本。

所谓的高收益则指家乐福利用多年积累起的信息管理技术、品类管理技术、店铺运营技术，和对消费者购买行为的把握，实现商品的较高周转，从而实现高收益。

家乐福凭借其低成本和高收益的两种利器，在我国加入世界贸易组织前后的十几年间，实现了在我国的高速扩张。

20世纪90年代中期以后，家乐福建立的以入场费为中心的低成本高收益模式，在竞争中首先被同样以追求低成本扩张的沃尔玛等欧美企业、洋华堂等日系企业以及我国港台企业所模仿。

与此同时，随着家乐福、沃尔玛等国际零售巨头的先导作用，使一开始就被缺乏资金和技术，又急于低成本扩张的国内零售商所模仿，并很快成为零售业界的一种主要经营模式。

2000年前后，国内零售商在超市入场费的基础上，又融合了百货店联营制中的“保底倒扣”

模式，从而最终形成了今日国内零售业大行其道的“入场费+保底倒扣”

的盈利模式。

现在是一九九八年，收取入场费第名目繁多的费用，设置超长账期和人力成本、物流成本的向供应商转嫁，而实现商品采购和店铺运营的低成本，这种经营模式，还只是一些外资连锁超市在实施，国内的连锁超市，还不知道这种低成本的经营方式。

陈刚从章云峰口中听到这样的发展模式，又怎么能够不震惊呢！

外资的连锁超市固然是有它的优势，但是现在的云峰万家，也已经有了自己的优势，况且严格的来说，云峰万家超市也是一家外资企业，当然也可以效仿，家乐福等外资连锁超市的经营模式了。

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